麥克盧漢說：“我不知道世界上是誰最先發(fā)現(xiàn)了水，但肯定不是魚?！?

水作為魚與生俱來的環(huán)境，成為了最易被魚忽略的東西。人用眼睛洞察外物，但不能用眼睛洞察眼睛。當(dāng)我們的視力不夠的時候，我們會借助于眼鏡、望遠(yuǎn)鏡去洞察世界，但眼鏡、望遠(yuǎn)鏡同樣成為我們最易忽略的東西。

吳曉波形容過去10年中國經(jīng)濟(jì)是“魚大水大”?？上У氖牵粋€個制造業(yè)中小企業(yè)作為“魚”身處水之中，往往對身邊水位的變化并不自知，它們?nèi)鄙僮约旱难坨R、望遠(yuǎn)鏡。

過去10年，一個個制造業(yè)中小企業(yè)如溫水煮魚一般，在水中游蕩。今天的貿(mào)易戰(zhàn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整就像是突如其來的波濤，讓水位高低起伏。

丁磊、雷軍這樣一批人，他們希望能給制造業(yè)中小企業(yè)眼鏡、望遠(yuǎn)鏡，讓他們在這個可能在未來講波濤洶涌漂浮不定的大水中站著把錢給掙了，順便完成中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

一

2000年10月，當(dāng)時國內(nèi)的電商霸主易趣打算進(jìn)行第二輪融資。

彼時，剛剛讓網(wǎng)易在美國上市的丁磊決定向易趣注資200萬美元，與其結(jié)成“戰(zhàn)略聯(lián)盟”。雙方在當(dāng)時甚至宣布要合作建立一個采用共有品牌的電商平臺，使網(wǎng)易用戶能夠享受到易趣提供的電商服務(wù)。

這一舉動在彼時被很多人解釋為，丁磊想在接下來的易趣的幾輪融資時索性將其收購。

那年5月，金山、聯(lián)想共同投資組建的卓越網(wǎng)正式發(fā)布。誕生卓越網(wǎng)董事長的是正是執(zhí)掌金山多年的少帥雷軍。當(dāng)時的卓越網(wǎng)口號是“超越平凡生活”，主營圖書和音像制品，宣稱“不做全，只做精”。

天有不測風(fēng)云，2001年網(wǎng)易遭遇互聯(lián)網(wǎng)泡沫浪潮自顧不暇。2002年年初易趣展開第三輪融資，引進(jìn)了eBay的3000萬美元。那年的卓越網(wǎng)從一個網(wǎng)上書城開始涉足各種日用品的網(wǎng)上零售。

網(wǎng)易因此徹底從易趣退出，丁磊想要做電商的愿望因此暫且擱置。

一年后的2003年，淘寶誕生。eBay易趣和淘寶瓜分電商的格局初見端倪。一年后的2004年，卓越賣身給亞馬遜時，單季度的營收已做到了1個億。當(dāng)時，京東才開始轉(zhuǎn)型做電商。

丁磊對電商的的執(zhí)念并未消失。2004年，他在母校電子科大舉辦的第四屆亞洲電子商務(wù)論壇上發(fā)表了一個《電子商務(wù)在中國》的演講。

他說，中國8700萬上網(wǎng)用戶，網(wǎng)上購物的只占0.3%，而且對網(wǎng)購質(zhì)量非常不滿，滿意度只有31.6%。低價策略和賠本銷售影響了行業(yè)發(fā)展，銀行支付系統(tǒng)也不暢通。

就在那一年，支付寶從淘寶網(wǎng)分拆獨立，逐漸向更多的合作方提供支付服務(wù)，發(fā)展成為中國最大的第三方支付平臺。電商的騰飛開始。

電商的故事從此和丁磊沒有太多關(guān)系，和雷軍也沒有太多關(guān)系。接下來的11年屬于馬云。

二

剛剛過去的這幾個月，可能是讓東南沿海中小制造業(yè)企業(yè)坐立難安的幾個月。來自大洋彼岸的關(guān)稅壁壘正在讓它們面臨生死考驗。

今年年初，馬云在一次公開活動上就提到，(通過貿(mào)易戰(zhàn))制裁別的國家，實際上制裁的是中小企業(yè)和年輕人。

風(fēng)暴中心的中小企業(yè)只是掙著微薄的利潤，但關(guān)稅壁壘讓這些微薄的利潤也被壓榨殆盡。

2008年全球金融危機(jī)時就在喊的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，到現(xiàn)在似乎依舊做的不夠。中國制造業(yè)“大而不強(qiáng)”的問題始終沒有得到解決，仍長期處于全球價值鏈中低端。

“中低端”的概念指的是，中國制造業(yè)企業(yè)始終沒有話語權(quán)，尤其是東南沿海的中小工廠，他們?nèi)狈ζ放?，死活全靠國際代工的訂單。它們雖然有著扎實的制造功底，但是卻依舊只是全球工廠，或者換句話說，它們只是國際大廠的“打工仔”。

中國制造在國際舞臺的低端形象，在中小企業(yè)這個層面上看，并沒有得到太多改善。

它們雖然也踩上了這幾年電商發(fā)展的熱潮，過了幾天好日子，但傳統(tǒng)平臺的標(biāo)準(zhǔn)以成交量為維度，很多好的產(chǎn)品存在時間壁壘，小工廠們沒辦法花太多精力打磨產(chǎn)品，自然無法脫穎而出。

傳統(tǒng)的工廠電商依然是批量低價接單的模式，電商平臺無法深入一線改變整個供應(yīng)鏈，小工廠們雖然試圖在電商平臺上建立自己的品牌，但還沒學(xué)會如何在在網(wǎng)上運營，流量紅利就已經(jīng)耗盡了，電商平臺上只剩下了“苛捐雜稅”以及“二選一”帶來的無休止撕扯。

那些有些扎實功底的制造業(yè)企業(yè)，依舊看不到太多希望。它們沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，還是給人“打工”。

三

2009年，《網(wǎng)易掌門人丁磊》一書的末尾曾寫下了這樣一段話：

網(wǎng)易的下一站在哪?網(wǎng)易的下一塊奶酪在哪里?丁磊認(rèn)為是電商，卻認(rèn)為電商還在等待時機(jī)成熟。

顯而易見，現(xiàn)在這個看似已經(jīng)完全處于飽和狀態(tài)的電商市場才是丁磊那年心目中的“時機(jī)成熟”。

7月19日，丁磊在接受吳曉波《十年二十人》節(jié)目專訪時提到，傳統(tǒng)的中國制造，最好品質(zhì)的東西只出口，而電商平臺，往往不愿意深入到工廠一線，去改變整個供應(yīng)鏈。

那些支撐起中國制造的中小企業(yè)它們真正需要的是什么?或許是這么三點：

1、品牌：制造業(yè)中小企業(yè)他們最核心的問題還是在于缺乏品牌，雖然能制造出很多很性感的商品，甚至它們自己就是國際大牌的代工廠。

2、渠道：給它們提供穩(wěn)定的流量和曝光，讓它們獲得相對扎實的銷售渠道，而不是要為了搶曝光位不斷投入營銷預(yù)算，最終被平臺抽水壓垮。

3、數(shù)據(jù)：不同產(chǎn)品的運營數(shù)據(jù)以及下一步的運營建議。提供消費者的反饋，幫助企業(yè)更好的設(shè)計、選款，幫助制造業(yè)企業(yè)認(rèn)識到市場需求。

網(wǎng)易恰恰是在通過這三點入手，幫助中國制造獲得躍升的機(jī)會。讓自家電商深入到供應(yīng)鏈和工廠之中，幫助中國制造改造升級。

從品牌維度來看，網(wǎng)易考拉全球工廠店讓沒有品牌但工藝流程過硬的優(yōu)質(zhì)工廠們建立自己的品牌，讓那些品牌不夠強(qiáng)勢、曝光不夠的工廠，把自己的品牌做得更大更強(qiáng)。工廠們按照網(wǎng)易的嚴(yán)格選品標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，借助網(wǎng)易考拉的大品牌，工廠們的小品牌也因此被一批有消費追求的中產(chǎn)用戶所知曉。網(wǎng)易考拉的大品牌就像是“背書”，它帶動工廠們的小品牌，幫著小品牌們成長。

從渠道維度來看，網(wǎng)易考拉作為國內(nèi)最大的跨境電商平臺，本身就是個非常龐大的流量池。網(wǎng)易考拉全球工廠店精選一批最優(yōu)秀的工廠，讓它們在平臺上占據(jù)各自的品類，幫助它們展開營銷，而不需要像其他電商平臺一樣買流量，這種穩(wěn)定可控的流量可以讓工廠們不需要把時間花在自己并不擅長的市場營銷推廣上。

從數(shù)據(jù)運營來看，網(wǎng)易考拉上的工廠還能獲得更多來自網(wǎng)易方面的數(shù)據(jù)支撐，賣衣服的可以知道哪個顏色、哪個款式賣得更好，根據(jù)電商平臺上的反饋來指導(dǎo)生產(chǎn)下訂單，而不像過去如果國際品牌賣得不好，最后庫存還要自己消化，面臨巨大的運營風(fēng)險。

整體而言，網(wǎng)易恰恰是在用電商幫助中國制造企業(yè)培育自己的品牌，讓他們逐漸在產(chǎn)業(yè)鏈中站起來。網(wǎng)易考拉全球工廠店幫助制造業(yè)企業(yè)做大品牌、建立渠道、認(rèn)識市場，制造業(yè)企業(yè)只需要自己管好自己最拿手的供應(yīng)鏈就行。制造業(yè)甚至企業(yè)可以以國際大牌二分之一甚至三分之一的價格，做出消費者都能享受的產(chǎn)品。

丁磊十幾年前所執(zhí)念的電商，終于在今天做了起來。和他一起做起來的還有雷軍，小米有品、小米之家為代表的“新零售”業(yè)務(wù)，作為小米“新三駕馬車”的一環(huán)，已經(jīng)成為了小米上市時著重講得一個故事。

丁磊、雷軍這批曾經(jīng)對電商寄予厚望的創(chuàng)業(yè)者，在渾濁而高壓壟斷的電商市場中壓抑了十幾年，終于在時機(jī)成熟之時厚積薄發(fā)，最終還是實現(xiàn)了當(dāng)年的想法。

四

網(wǎng)易、小米在電商上崛起，深入供應(yīng)鏈倒逼制造業(yè)企業(yè)革新本質(zhì)上是中國制造業(yè)進(jìn)一步細(xì)化分工的體現(xiàn)。

過去傳統(tǒng)的一體化產(chǎn)業(yè)鏈模式講得是大而全，一家企業(yè)獨占生產(chǎn)、渠道、銷售，但這種大而全的模式開始出現(xiàn)明顯的效率問題，越來越不適應(yīng)新型消費品的發(fā)展趨勢。中國的消費品行業(yè)會逐步進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，從制造到品牌到渠道的產(chǎn)業(yè)價值鏈將被重構(gòu)。

就像丁磊所說的，在這一行中，網(wǎng)易和小米是先行者，小米是以手機(jī)起步重塑供應(yīng)鏈的，而網(wǎng)易瞄準(zhǔn)消費品。

當(dāng)年小米剛剛誕生時，富士康的崛起幫助小米接管了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，各個元器件廠商的“交鑰匙”模式則是讓手機(jī)分工變得更明確。

國金證券研究所研究員唐川甚至認(rèn)為，未來的消費品產(chǎn)業(yè)很可能像20年前的電子產(chǎn)業(yè)一樣，逐步出現(xiàn)專業(yè)分工的模式。

這個判斷不假。改變正在普通消費品的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)一步出現(xiàn)。專業(yè)分工模式正在改善一體化模式下資源重復(fù)投入浪費和信息溝通效率低下的缺點，讓“供應(yīng)鏈-品牌-渠道”三者的分工越來越明確。

不管是小米、網(wǎng)易的嚴(yán)選還是網(wǎng)易考拉全球工廠店，其實都是這個變化中的受益者。

在“供應(yīng)鏈-品牌-渠道”這個產(chǎn)業(yè)鏈上，三者其實都是分工者和整合者，要從各家整合重點來看，網(wǎng)易考拉全球工廠店更注重自身作為品牌孵化器的功能，嚴(yán)選更多是注重產(chǎn)業(yè)鏈的深入改造，小米則是充分發(fā)揮了自己作為新銷售渠道的價值。

網(wǎng)易考拉工廠店的價值在于強(qiáng)化了企業(yè)自身設(shè)計與品牌營銷這兩塊微笑區(qū)線的高附加值區(qū)域。

要知道，中國傳統(tǒng)企業(yè)品牌，建立在銷售市場份額基礎(chǔ)上，以及在龐大線下銷售體系的骨架上，這注定了其追逐高利潤的天性(各級代理商和經(jīng)銷商之間)。

這種模式可以借助商品品質(zhì)對消費市場展開自發(fā)吸引，去慢慢培育一批真正的品牌受眾，對于品牌是培育的過程和態(tài)度，基本都會簽十年獨家代理權(quán)。爆款之后，才是品牌培育的開始，更偏重西方企業(yè)對于品牌的態(tài)度。 “供應(yīng)鏈-品牌-渠道”在這一批新電商的身上都體現(xiàn)的非常明顯。

德國制造業(yè)流傳著這么兩個詞：“Just in time”和“Just in sequence”。

這兩個詞不僅僅是對生產(chǎn)秩序的形容，也是西門子，博世在內(nèi)大多數(shù)德國工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)分工帶來的精益生產(chǎn)的概括。

一批新電商，恰恰是希望通過對“供應(yīng)鏈-品牌-渠道”全套重構(gòu)，讓中國的制造業(yè)企業(yè)可以做到“Just in time”和“Just in sequence”。在國際制造業(yè)分工中，讓魚戴上“眼鏡”，“站著把錢給掙了”，把“魚大水大”的故事繼續(xù)講下去。