滴滴進(jìn)入外賣市場，在無錫試運營，與美團(tuán)、餓了么展開激烈競爭，據(jù)稱還將進(jìn)入9個城市。滴滴為什么要做外賣？答案很簡單直接，因為美團(tuán)在上海推出打車，又收購了摩拜，在平臺競爭的大格局下，滴滴別無選擇。

  滴滴所擅長的出行跟餐飲外賣沒什么關(guān)聯(lián)。優(yōu)步(uber)很早在美國開展送餐服務(wù)，但這從來都不是其業(yè)務(wù)主流，擴(kuò)展到送餐市場可以把閑置車輛、數(shù)據(jù)綜合利用起來只是一種設(shè)想而已。打車出行市場和外賣市場有著很大的差別，這個差別一個是經(jīng)濟(jì)上的，一個是技術(shù)上的。打車和外賣在經(jīng)濟(jì)上的差別是，打車是利潤豐厚得多的市場，并且打車公司無需雇傭司機、購置車輛，僅做輕資產(chǎn)、高技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺即可。但對于外賣業(yè)務(wù)來說，即便騎手不是類似京東的快遞員那樣是平臺的雇員，也是需要公司來組織管理和間接支付報酬。

  同時，打車和外賣還有一個很大的差別是，打車在技術(shù)上是簡單的，而外賣是復(fù)雜的。打車平臺所需要做的對接是直接的，把打車需求和車輛司機連接起來。乘客上車之時，平臺的工作就已經(jīng)完成，之后路上發(fā)生道路擁堵等都可由司機酌情選擇路線。但是，外賣平臺的調(diào)配工作復(fù)雜得多，從餐廳出餐、騎手取餐到送餐，有著復(fù)雜的流程且環(huán)環(huán)相扣。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，用戶就可能無法按時拿到餐食。

  再從騎手角度考慮，如果外賣平臺沒有在時間和空間上做好調(diào)度優(yōu)化，騎手可能花很多時間在餐廳等待，帶著一箱子餐食在多個顧客處低效奔走。在這個場景中，平臺要做的騎手路線規(guī)劃要求很高，而打車平臺無需幫司機做路線規(guī)劃。

  由于打車和外賣的這兩個區(qū)別，我們可推測，美團(tuán)有充分的理由進(jìn)入打車市場，這是利潤更豐厚的市場，且它已經(jīng)有了海量用戶和技術(shù)上的準(zhǔn)備。最近，由于美團(tuán)收購共享單車摩拜，美團(tuán)和滴滴的業(yè)務(wù)邊界開始更多地重疊，但其實交集還是不大。正如知名投資人、愉悅資本創(chuàng)始合伙人劉二海所言，“共享單車的價值涉及兩個問題，到底是離汽車近，還是離生活服務(wù)近？大家對這個問題的看法不一樣。”美團(tuán)收購摩拜，以及阿里巴巴大力投入哈羅單車和ofo，潛臺詞都是共享單車離城市生活服務(wù)更近。

  為什么滴滴非要進(jìn)入對自己來說“吃力不討好”的外賣市場呢？還是開頭說的，滴滴不得不應(yīng)戰(zhàn)。過去幾年，對于連接線上、線下的互聯(lián)網(wǎng)平臺，我們見到的是“市場爆發(fā)”和“快速合并”這兩種新競爭現(xiàn)象。現(xiàn)在正進(jìn)入一個互聯(lián)網(wǎng)平臺的時代，而平臺之間必然會激烈競爭。美團(tuán)和滴滴之間的競爭則讓我們看到第三種平臺競爭現(xiàn)象，并且美團(tuán)的出擊和滴滴的反擊都是非常典型的行動，值得關(guān)注。

  美團(tuán)和滴滴之間發(fā)生的競爭形勢，其實正是中歐國際工商學(xué)院的陳威如教授在2013年出版的《平臺戰(zhàn)略》一書中軍事術(shù)語討論的“覆蓋戰(zhàn)爭”。所謂覆蓋就是，“來自鄰近產(chǎn)業(yè)，甚至毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，侵蝕你的市場?！边^去在線上，大型平臺之間經(jīng)常呈現(xiàn)類似競爭態(tài)勢，現(xiàn)在美團(tuán)滴滴的競爭則讓它在線上線下融合的領(lǐng)域重現(xiàn)。

  這種名為“覆蓋戰(zhàn)爭”的平臺競爭可怕之處還在于，對手進(jìn)攻你利潤最豐厚的市場，根本不是為了把你的利潤搶過去，而是直接讓利潤消失，把你的用戶搶走。在中國互聯(lián)網(wǎng)的競爭歷史上，類似情況屢次發(fā)生：比如，360以免費殺毒軟件搶走殺毒軟件公司的市場；又比如，京東當(dāng)年進(jìn)入圖書市場直接沖擊當(dāng)當(dāng)，其實只是為了獲得用戶，而不是賣書的利潤。美團(tuán)做打車雖然看似進(jìn)入一個利潤豐厚的市場，但也可以說它只是為了搶奪用戶，而不是要這個市場的利潤。

  那么，當(dāng)?shù)蔚斡龅絹碜悦缊F(tuán)這樣的平臺競爭時，怎么辦呢？以不變應(yīng)萬變并非好選擇，因為平臺競爭往往發(fā)生在力量相當(dāng)?shù)膸追街g。面對這樣的平臺競爭，其實滴滴所做的正是陳威如書中所建議的首要競爭策略：“采取與對手相稱的商業(yè)模式”。也即是，滴滴應(yīng)采取與美團(tuán)對稱的商業(yè)模式，認(rèn)真地進(jìn)入外賣市場或者美團(tuán)的其他主要利潤池市場。至于之后滴滴會不會聯(lián)合酒店機票領(lǐng)域的大玩家比如攜程來合縱連橫，與美團(tuán)展開更全面的競爭？如果它們之間的平臺競爭持續(xù)下去，這未必不是一種合理的選擇。