證券時(shí)報(bào)記者 崔曉麗 岳薇

  海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段

  何偉：今年是改革開(kāi)放40周年，海爾一路走來(lái)有30多年了，很多和海爾共同起步的家電企業(yè)都在時(shí)代的浪潮中消失了，海爾是依靠什么走到今天的？經(jīng)歷了哪些階段？

  梁海山：1984年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，海爾就確立了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就是要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)全球知名的家電品牌?，F(xiàn)在回頭看，海爾的發(fā)展經(jīng)歷了五個(gè)階段，第一個(gè)階段是名牌戰(zhàn)略階段，那個(gè)時(shí)候大家都不關(guān)注質(zhì)量，而我們確立了質(zhì)量為本的戰(zhàn)略，張首席（即海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦┰冶涞墓适?，就是為了?chuàng)質(zhì)量品牌。

  第二個(gè)階段是多元化戰(zhàn)略階段，我們從冰箱擴(kuò)展到其他產(chǎn)品領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)候，抓的是服務(wù)，服務(wù)本身就是品牌內(nèi)涵再升級(jí)，我們用質(zhì)量和服務(wù)來(lái)支撐品牌的多元化。

  第三、四個(gè)階段是國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略的時(shí)候，我們提出“出國(guó)創(chuàng)牌”，創(chuàng)立國(guó)際品牌，而不僅僅是“出口創(chuàng)匯”。其實(shí)，我們一開(kāi)始的質(zhì)量戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略給這兩個(gè)階段打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在全球化戰(zhàn)略的時(shí)候，我們又強(qiáng)化了產(chǎn)品創(chuàng)新，提出要滿足用戶個(gè)性化需求，為全球用戶提供良好體驗(yàn)。

  一直到2012年，那個(gè)時(shí)候張首席就提出來(lái)，我們要進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，這就是第五個(gè)階段了。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)漸行漸近了，如果說(shuō)前四個(gè)階段接近三十年的時(shí)間，我們的戰(zhàn)略是創(chuàng)建一個(gè)全球知名的家電品牌，那么，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們就要?jiǎng)?chuàng)立這個(gè)時(shí)代的生態(tài)品牌，所以海爾從原來(lái)簡(jiǎn)單的制造模式轉(zhuǎn)到了平臺(tái)模式。也可以說(shuō)，海爾進(jìn)入到一個(gè)生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

  全球品牌布局基本完成

  何偉：中國(guó)的品牌往外走，那是打硬仗，這幾年海爾一直在探索國(guó)際化，有成功的經(jīng)驗(yàn)，恐怕也有些教訓(xùn)，海爾在這方面有什么感受？目前的全球化運(yùn)營(yíng)成績(jī)?nèi)绾危?

  梁海山：海爾的國(guó)際化其實(shí)在上個(gè)世紀(jì)九十年代初就開(kāi)始了，當(dāng)時(shí)張首席提出創(chuàng)立一個(gè)全球的品牌、國(guó)際化戰(zhàn)略分三步走，第一步要靠我們差異化的產(chǎn)品走出去，和其他國(guó)外品牌競(jìng)爭(zhēng)；第二步，要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)主流渠道，在那里擴(kuò)大海爾品牌的影響力；第三步就是要把海爾品牌融入當(dāng)?shù)?，研發(fā)、制造、銷售完全滿足當(dāng)?shù)赜脩舻男枨?，而不再是以中?guó)的產(chǎn)品出口到當(dāng)?shù)亍?

  目前，我們是在做全球化，堅(jiān)持研發(fā)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的本土化。全球化其實(shí)就是本土化，品牌實(shí)實(shí)在在地融入當(dāng)?shù)兀划?dāng)?shù)叵M(fèi)者接受。2017年我們的營(yíng)業(yè)收入國(guó)內(nèi)和海外大約各占一半，我們不做OEM，海外銷售的全部是自己的品牌。目前，我們的全球品牌布局基本上已經(jīng)完成了，不同的區(qū)域有不同的品牌，高中低端品牌相結(jié)合。我們已經(jīng)建立了一個(gè)全球第一的品牌集群，包括海爾、美國(guó)GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統(tǒng)帥等六大家電品牌。這里面三個(gè)海外品牌是我們收購(gòu)的。2017年，海爾旗下六大品牌在全球市場(chǎng)取得了市場(chǎng)份額第一及品牌影響力第一的成績(jī)。

  另外，我們研發(fā)與供應(yīng)鏈布局也已經(jīng)全球化了。我們?cè)谌虻那澜ㄔO(shè)最多，是中國(guó)家電行業(yè)唯一打入北美、歐洲、亞洲中高端主流渠道的企業(yè)；我們?cè)谌蚬灿?0+N個(gè)研發(fā)中心，這些研發(fā)中心在完成具體研發(fā)任務(wù)的同時(shí)，還在開(kāi)放式地整合當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)數(shù)據(jù)，來(lái)支持品牌升級(jí)發(fā)展；我們現(xiàn)在108個(gè)工廠，有一半多在海外。

  “人單合一”讓用戶付薪

  何偉：海爾在創(chuàng)建生態(tài)品牌的過(guò)程中，打造了獨(dú)有的管理模式“人單合一”，這個(gè)模式引起了國(guó)際管理界的高度關(guān)注，能不能解讀一下“人單合一”？

  梁海山：其實(shí)“人單合一”簡(jiǎn)單講，“單”就是用戶，用戶就是市場(chǎng)，“人”就是員工?！叭藛魏弦弧弊詈诵牡木褪且褑T工和用戶連起來(lái)，讓他們之間零距離，由員工來(lái)主動(dòng)跟蹤用戶，與用戶交互，研究用戶的個(gè)性化需求，最大程度滿足用戶。

  我們把傳統(tǒng)意義上的員工定義為創(chuàng)客，員工創(chuàng)客化、小微化，他就是一個(gè)獨(dú)立的小微公司，或者叫“小微主”，用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)都直接下放到他這里。那么，傳統(tǒng)的正三角的控制型的層級(jí)式組織架構(gòu)就沒(méi)有了，中間的職能部門、管理者，他們現(xiàn)在做什么呢？他們轉(zhuǎn)型成平臺(tái)，提供服務(wù)和支持。這種改革，其實(shí)對(duì)管理層的挑戰(zhàn)最大。

  “人單合一”模式創(chuàng)造了一種共創(chuàng)共贏的分享機(jī)制。在傳統(tǒng)的管理模式下，員工聽(tīng)命于上級(jí)，是被動(dòng)的，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)讓我做什么我就做什么，至于市場(chǎng)怎么樣，用戶怎么樣，其實(shí)他看不到。而“人單合一”模式下，員工滿足了用戶的需求，給用戶創(chuàng)造了價(jià)值，那么員工的薪酬是根據(jù)他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值確定的，而不是由上級(jí)來(lái)決定，我們叫用戶付薪，這其實(shí)是一種企業(yè)組織內(nèi)部的變革。

  做智慧家庭有三大優(yōu)勢(shì)

  何偉：目前智慧家庭已經(jīng)成為家電行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)方向，但不同的企業(yè)有不同的玩法，這是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，海爾的優(yōu)勢(shì)在哪里？

  梁海山：其實(shí)不管企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型，最終的目的還是為了滿足用戶的個(gè)性化需求。而用戶個(gè)性化需求是什么呢？我們認(rèn)為下一個(gè)時(shí)代就是智慧家庭，用戶需要的不僅僅是產(chǎn)品，還有更多的服務(wù)，更好的體驗(yàn)。

  海爾的優(yōu)勢(shì)在哪里？現(xiàn)在市面上做的智慧家庭還是局限在單品的智能，真正做到互聯(lián)互通，能夠給消費(fèi)者帶來(lái)好的體驗(yàn)的，幾乎沒(méi)有。我們的優(yōu)勢(shì)：第一，我們可以成套，最核心的產(chǎn)品我們都有；第二，我們有自己的操作系統(tǒng)U+，這個(gè)是最核心的?，F(xiàn)在行業(yè)里基本分兩類，一類是只做硬件產(chǎn)品的，另一類是只做云平臺(tái)的。那么，最終誰(shuí)為用戶服務(wù)呢？誰(shuí)來(lái)給用戶提供好的體驗(yàn)？硬件和云平臺(tái)，單方面都解決不了，必須有整體解決方案的能力才可以。第三，我們還有成套的安裝和服務(wù)，以及后續(xù)的迭代能力，這個(gè)是最重要的，這不是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所具備的。所以，我們有實(shí)力打造智慧家庭“中國(guó)樣板”。

  消費(fèi)升級(jí)提高品牌集中度

  何偉：海爾一直強(qiáng)調(diào)要大力促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)，那么，您怎樣判斷消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)？海爾怎樣在這個(gè)趨勢(shì)中做大做強(qiáng)高端品牌？

  梁海山：智慧家庭就是一個(gè)消費(fèi)升級(jí)的方向，您提到的高端品牌，也是消費(fèi)升級(jí)的表現(xiàn)。高端其實(shí)是兩個(gè)概念，一個(gè)是品牌的高端化，另一個(gè)是產(chǎn)品的高端化。

  我們的高端品牌卡薩帝整體均價(jià)超行業(yè)近3倍，在高端冰、洗、空調(diào)領(lǐng)域市場(chǎng)份額是最高的，增長(zhǎng)幅度在家電行業(yè)里是最高的，表明大家對(duì)這個(gè)品牌非常認(rèn)可。中國(guó)家用電器協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)姜風(fēng)曾公開(kāi)表示，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)出高端品牌的，唯海爾一家。其實(shí)卡薩帝這個(gè)品牌，我們?cè)?0年前就開(kāi)始做了，也就是說(shuō)，我們?cè)?0年前就已經(jīng)判斷到了現(xiàn)在消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)。

  高端品牌不僅僅是一個(gè)品牌，它的背后還要有一個(gè)全流程的支撐體系，包括研發(fā)、制造、物流、服務(wù)在內(nèi)的一整套體系，這些都要符合品牌的特性，然后你還要讓消費(fèi)者認(rèn)可這個(gè)品牌。比如，以前大家用小冰箱，現(xiàn)在都用大的，這必然要有復(fù)雜的技術(shù)來(lái)做支撐。

  所以，消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)了行業(yè)的一個(gè)變化，就是品牌集中度提高了，沒(méi)有能力的企業(yè)跟不上這個(gè)升級(jí)的，自然就會(huì)被淘汰。

  把所有工廠都變成互聯(lián)工廠

  何偉：我們國(guó)家提出“中國(guó)制造2025”計(jì)劃，海爾被列為國(guó)家智能制造的示范企業(yè)之一，從這個(gè)計(jì)劃提出到現(xiàn)在，海爾已經(jīng)取得了哪些成績(jī)？到2025年，海爾的智能制造將是怎樣的情形？

  梁海山：海爾早在10年前就在朝著物聯(lián)網(wǎng)、智能制造方面轉(zhuǎn)型。在智能制造方面，目前，我們有9個(gè)互聯(lián)工廠，這些是新建的，原來(lái)的老工廠也都在改造，我們的目標(biāo)是要把所有的工廠都變成互聯(lián)工廠。在互聯(lián)工廠的基礎(chǔ)上，我們建立了COSMOPlat平臺(tái)。

  2017年COSMOPlat已成為全球最大的大規(guī)模定制解決方案平臺(tái)；目前，這個(gè)平臺(tái)已經(jīng)成為了一個(gè)社會(huì)化的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)跨區(qū)域復(fù)制，以海爾的9大互聯(lián)工廠為樣板，復(fù)制到12個(gè)行業(yè)、11個(gè)區(qū)域和20個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球3.5萬(wàn)家企業(yè)，幫助他們實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)。

  這個(gè)平臺(tái)目前是國(guó)家智能制造示范平臺(tái)，同時(shí)也被國(guó)際IEEE（全球電氣和電子工程師協(xié)會(huì)，全球三大標(biāo)準(zhǔn)組織之一）立項(xiàng)為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。我們計(jì)劃把它打造成一個(gè)最領(lǐng)先的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，成為“國(guó)際樣板”，希望有更多的企業(yè)聯(lián)到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)。

  海爾有很多“黑科技”

  何偉：不論是高端品牌，還是智慧家庭成套解決方案，都需要研發(fā)創(chuàng)新來(lái)支撐，能否介紹一下海爾的研發(fā)布局與成果？海爾有哪些“黑科技”？

  梁海山：我們確實(shí)有很多可以轉(zhuǎn)化成原創(chuàng)產(chǎn)品的技術(shù)，不論是傳統(tǒng)的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，還是智慧家電領(lǐng)域，我們都有非常多的技術(shù)布局。比如已經(jīng)上市的無(wú)壓縮機(jī)制冷酒柜，這在全世界都是非常領(lǐng)先的，目前還無(wú)法模仿。再比如雙子洗衣機(jī)，其實(shí)這種上下兩個(gè)滾筒的創(chuàng)意在世界家電行業(yè)里30年前就有了，但是沒(méi)有人能做出來(lái)，技術(shù)支持不了，海爾是在三年前做出來(lái)的，現(xiàn)在全球的企業(yè)都在模仿，但至今沒(méi)有人能模仿出來(lái)。

  這樣的“黑科技”還有不少，但我們認(rèn)為這不是最重要的，因?yàn)榭倳?huì)被人模仿出來(lái)的，只是時(shí)間問(wèn)題。最重要的還是“黑科技”背后的支撐體系，企業(yè)靠什么來(lái)支持科技的持續(xù)創(chuàng)新，并且能夠把科技的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是最重要的，我們更注重這個(gè)體系的建設(shè)。

  至于研發(fā)布局方面，我們一直堅(jiān)持開(kāi)放創(chuàng)新理念，“世界是我的研發(fā)部”。目前海爾在歐洲、美國(guó)、日本、韓國(guó)、新西蘭、墨西哥、印度等地建立了10個(gè)研發(fā)中心，以研發(fā)中心作為根基和觸手，以用戶需求為變量，形成用戶主導(dǎo)科技創(chuàng)新的10+N模式，并聯(lián)全球上百萬(wàn)個(gè)資源，用戶需求在哪里，研發(fā)資源就進(jìn)入哪里。

  把最好的創(chuàng)客變成員工

  何偉：一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，不僅要做好價(jià)值判斷、價(jià)值創(chuàng)造，還要做好價(jià)值分享，在內(nèi)部激勵(lì)方面，海爾是怎樣做的？未來(lái)這方面有什么計(jì)劃？

  梁海山：我們認(rèn)為，激勵(lì)體系不單單是簡(jiǎn)單的薪酬機(jī)制，它實(shí)際上是一種開(kāi)放的體系，不管是股權(quán)激勵(lì)，還是員工持股，都應(yīng)該是一種創(chuàng)造價(jià)值的可分享。

  我們激勵(lì)的主線就是要加大“人單合一”、創(chuàng)客分享機(jī)制的力度，這個(gè)激勵(lì)機(jī)制也是在不斷升級(jí)迭代，一方面帶來(lái)用戶、員工創(chuàng)新活力更高了，另一方面會(huì)吸引更好的人才。按照張首席的話來(lái)說(shuō)，我們不僅僅是把員工變成創(chuàng)客，還要把世界上最好的創(chuàng)客變成員工。海爾這個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)是生產(chǎn)創(chuàng)客的，支持創(chuàng)客在上面創(chuàng)業(yè)。所以，我們的激勵(lì)機(jī)制是按照創(chuàng)客機(jī)制去做的，同時(shí)我們也在不斷完善，將根據(jù)創(chuàng)客的需求進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。