證券時報記者 崔曉麗 岳薇

  海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段

  何偉：今年是改革開放40周年，海爾一路走來有30多年了，很多和海爾共同起步的家電企業(yè)都在時代的浪潮中消失了，海爾是依靠什么走到今天的？經(jīng)歷了哪些階段？

  梁海山：1984年創(chuàng)業(yè)的時候，海爾就確立了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就是要創(chuàng)立一個全球知名的家電品牌?，F(xiàn)在回頭看，海爾的發(fā)展經(jīng)歷了五個階段，第一個階段是名牌戰(zhàn)略階段，那個時候大家都不關(guān)注質(zhì)量，而我們確立了質(zhì)量為本的戰(zhàn)略，張首席（即海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏）砸冰箱的故事，就是為了創(chuàng)質(zhì)量品牌。

  第二個階段是多元化戰(zhàn)略階段，我們從冰箱擴(kuò)展到其他產(chǎn)品領(lǐng)域，這個時候，抓的是服務(wù)，服務(wù)本身就是品牌內(nèi)涵再升級，我們用質(zhì)量和服務(wù)來支撐品牌的多元化。

  第三、四個階段是國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略的時候，我們提出“出國創(chuàng)牌”，創(chuàng)立國際品牌，而不僅僅是“出口創(chuàng)匯”。其實，我們一開始的質(zhì)量戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略給這兩個階段打下了堅實的基礎(chǔ)。在全球化戰(zhàn)略的時候，我們又強化了產(chǎn)品創(chuàng)新，提出要滿足用戶個性化需求，為全球用戶提供良好體驗。

  一直到2012年，那個時候張首席就提出來，我們要進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，這就是第五個階段了。物聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)漸行漸近了，如果說前四個階段接近三十年的時間，我們的戰(zhàn)略是創(chuàng)建一個全球知名的家電品牌，那么，在物聯(lián)網(wǎng)時代，我們就要創(chuàng)立這個時代的生態(tài)品牌，所以海爾從原來簡單的制造模式轉(zhuǎn)到了平臺模式。也可以說，海爾進(jìn)入到一個生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

  全球品牌布局基本完成

  何偉：中國的品牌往外走，那是打硬仗，這幾年海爾一直在探索國際化，有成功的經(jīng)驗，恐怕也有些教訓(xùn)，海爾在這方面有什么感受？目前的全球化運營成績?nèi)绾危?

  梁海山：海爾的國際化其實在上個世紀(jì)九十年代初就開始了，當(dāng)時張首席提出創(chuàng)立一個全球的品牌、國際化戰(zhàn)略分三步走，第一步要靠我們差異化的產(chǎn)品走出去，和其他國外品牌競爭；第二步，要進(jìn)入國際市場主流渠道，在那里擴(kuò)大海爾品牌的影響力；第三步就是要把海爾品牌融入當(dāng)?shù)?，研發(fā)、制造、銷售完全滿足當(dāng)?shù)赜脩舻男枨?，而不再是以中國的產(chǎn)品出口到當(dāng)?shù)亍?

  目前，我們是在做全球化，堅持研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的本土化。全球化其實就是本土化，品牌實實在在地融入當(dāng)?shù)?，被?dāng)?shù)叵M者接受。2017年我們的營業(yè)收入國內(nèi)和海外大約各占一半，我們不做OEM，海外銷售的全部是自己的品牌。目前，我們的全球品牌布局基本上已經(jīng)完成了，不同的區(qū)域有不同的品牌，高中低端品牌相結(jié)合。我們已經(jīng)建立了一個全球第一的品牌集群，包括海爾、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統(tǒng)帥等六大家電品牌。這里面三個海外品牌是我們收購的。2017年，海爾旗下六大品牌在全球市場取得了市場份額第一及品牌影響力第一的成績。

  另外，我們研發(fā)與供應(yīng)鏈布局也已經(jīng)全球化了。我們在全球的渠道建設(shè)最多，是中國家電行業(yè)唯一打入北美、歐洲、亞洲中高端主流渠道的企業(yè)；我們在全球共有10+N個研發(fā)中心，這些研發(fā)中心在完成具體研發(fā)任務(wù)的同時，還在開放式地整合當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)數(shù)據(jù)，來支持品牌升級發(fā)展；我們現(xiàn)在108個工廠，有一半多在海外。

  “人單合一”讓用戶付薪

  何偉：海爾在創(chuàng)建生態(tài)品牌的過程中，打造了獨有的管理模式“人單合一”，這個模式引起了國際管理界的高度關(guān)注，能不能解讀一下“人單合一”？

  梁海山：其實“人單合一”簡單講，“單”就是用戶，用戶就是市場，“人”就是員工?！叭藛魏弦弧弊詈诵牡木褪且褑T工和用戶連起來，讓他們之間零距離，由員工來主動跟蹤用戶，與用戶交互，研究用戶的個性化需求，最大程度滿足用戶。

  我們把傳統(tǒng)意義上的員工定義為創(chuàng)客，員工創(chuàng)客化、小微化，他就是一個獨立的小微公司，或者叫“小微主”，用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)都直接下放到他這里。那么，傳統(tǒng)的正三角的控制型的層級式組織架構(gòu)就沒有了，中間的職能部門、管理者，他們現(xiàn)在做什么呢？他們轉(zhuǎn)型成平臺，提供服務(wù)和支持。這種改革，其實對管理層的挑戰(zhàn)最大。

  “人單合一”模式創(chuàng)造了一種共創(chuàng)共贏的分享機制。在傳統(tǒng)的管理模式下，員工聽命于上級，是被動的，上級領(lǐng)導(dǎo)讓我做什么我就做什么，至于市場怎么樣，用戶怎么樣，其實他看不到。而“人單合一”模式下，員工滿足了用戶的需求，給用戶創(chuàng)造了價值，那么員工的薪酬是根據(jù)他為用戶創(chuàng)造的價值確定的，而不是由上級來決定，我們叫用戶付薪，這其實是一種企業(yè)組織內(nèi)部的變革。

  做智慧家庭有三大優(yōu)勢

  何偉：目前智慧家庭已經(jīng)成為家電行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個方向，但不同的企業(yè)有不同的玩法，這是一個試錯的過程。在這個過程中，海爾的優(yōu)勢在哪里？

  梁海山：其實不管企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型，最終的目的還是為了滿足用戶的個性化需求。而用戶個性化需求是什么呢？我們認(rèn)為下一個時代就是智慧家庭，用戶需要的不僅僅是產(chǎn)品，還有更多的服務(wù)，更好的體驗。

  海爾的優(yōu)勢在哪里？現(xiàn)在市面上做的智慧家庭還是局限在單品的智能，真正做到互聯(lián)互通，能夠給消費者帶來好的體驗的，幾乎沒有。我們的優(yōu)勢：第一，我們可以成套，最核心的產(chǎn)品我們都有；第二，我們有自己的操作系統(tǒng)U+，這個是最核心的?，F(xiàn)在行業(yè)里基本分兩類，一類是只做硬件產(chǎn)品的，另一類是只做云平臺的。那么，最終誰為用戶服務(wù)呢？誰來給用戶提供好的體驗？硬件和云平臺，單方面都解決不了，必須有整體解決方案的能力才可以。第三，我們還有成套的安裝和服務(wù)，以及后續(xù)的迭代能力，這個是最重要的，這不是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所具備的。所以，我們有實力打造智慧家庭“中國樣板”。

  消費升級提高品牌集中度

  何偉：海爾一直強調(diào)要大力促進(jìn)消費升級，那么，您怎樣判斷消費升級的趨勢？海爾怎樣在這個趨勢中做大做強高端品牌？

  梁海山：智慧家庭就是一個消費升級的方向，您提到的高端品牌，也是消費升級的表現(xiàn)。高端其實是兩個概念，一個是品牌的高端化，另一個是產(chǎn)品的高端化。

  我們的高端品牌卡薩帝整體均價超行業(yè)近3倍，在高端冰、洗、空調(diào)領(lǐng)域市場份額是最高的，增長幅度在家電行業(yè)里是最高的，表明大家對這個品牌非常認(rèn)可。中國家用電器協(xié)會理事長姜風(fēng)曾公開表示，中國企業(yè)創(chuàng)出高端品牌的，唯海爾一家。其實卡薩帝這個品牌，我們在10年前就開始做了，也就是說，我們在10年前就已經(jīng)判斷到了現(xiàn)在消費升級的趨勢。

  高端品牌不僅僅是一個品牌，它的背后還要有一個全流程的支撐體系，包括研發(fā)、制造、物流、服務(wù)在內(nèi)的一整套體系，這些都要符合品牌的特性，然后你還要讓消費者認(rèn)可這個品牌。比如，以前大家用小冰箱，現(xiàn)在都用大的，這必然要有復(fù)雜的技術(shù)來做支撐。

  所以，消費升級帶來了行業(yè)的一個變化，就是品牌集中度提高了，沒有能力的企業(yè)跟不上這個升級的，自然就會被淘汰。

  把所有工廠都變成互聯(lián)工廠

  何偉：我們國家提出“中國制造2025”計劃，海爾被列為國家智能制造的示范企業(yè)之一，從這個計劃提出到現(xiàn)在，海爾已經(jīng)取得了哪些成績？到2025年，海爾的智能制造將是怎樣的情形？

  梁海山：海爾早在10年前就在朝著物聯(lián)網(wǎng)、智能制造方面轉(zhuǎn)型。在智能制造方面，目前，我們有9個互聯(lián)工廠，這些是新建的，原來的老工廠也都在改造，我們的目標(biāo)是要把所有的工廠都變成互聯(lián)工廠。在互聯(lián)工廠的基礎(chǔ)上，我們建立了COSMOPlat平臺。

  2017年COSMOPlat已成為全球最大的大規(guī)模定制解決方案平臺；目前，這個平臺已經(jīng)成為了一個社會化的平臺，實現(xiàn)了跨行業(yè)跨區(qū)域復(fù)制，以海爾的9大互聯(lián)工廠為樣板，復(fù)制到12個行業(yè)、11個區(qū)域和20個國家，服務(wù)全球3.5萬家企業(yè)，幫助他們實現(xiàn)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級。

  這個平臺目前是國家智能制造示范平臺，同時也被國際IEEE（全球電氣和電子工程師協(xié)會，全球三大標(biāo)準(zhǔn)組織之一）立項為國際標(biāo)準(zhǔn)。我們計劃把它打造成一個最領(lǐng)先的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，成為“國際樣板”，希望有更多的企業(yè)聯(lián)到這個平臺上來。

  海爾有很多“黑科技”

  何偉：不論是高端品牌，還是智慧家庭成套解決方案，都需要研發(fā)創(chuàng)新來支撐，能否介紹一下海爾的研發(fā)布局與成果？海爾有哪些“黑科技”？

  梁海山：我們確實有很多可以轉(zhuǎn)化成原創(chuàng)產(chǎn)品的技術(shù)，不論是傳統(tǒng)的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，還是智慧家電領(lǐng)域，我們都有非常多的技術(shù)布局。比如已經(jīng)上市的無壓縮機制冷酒柜，這在全世界都是非常領(lǐng)先的，目前還無法模仿。再比如雙子洗衣機，其實這種上下兩個滾筒的創(chuàng)意在世界家電行業(yè)里30年前就有了，但是沒有人能做出來，技術(shù)支持不了，海爾是在三年前做出來的，現(xiàn)在全球的企業(yè)都在模仿，但至今沒有人能模仿出來。

  這樣的“黑科技”還有不少，但我們認(rèn)為這不是最重要的，因為總會被人模仿出來的，只是時間問題。最重要的還是“黑科技”背后的支撐體系，企業(yè)靠什么來支持科技的持續(xù)創(chuàng)新，并且能夠把科技的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成核心競爭力，這才是最重要的，我們更注重這個體系的建設(shè)。

  至于研發(fā)布局方面，我們一直堅持開放創(chuàng)新理念，“世界是我的研發(fā)部”。目前海爾在歐洲、美國、日本、韓國、新西蘭、墨西哥、印度等地建立了10個研發(fā)中心，以研發(fā)中心作為根基和觸手，以用戶需求為變量，形成用戶主導(dǎo)科技創(chuàng)新的10+N模式，并聯(lián)全球上百萬個資源，用戶需求在哪里，研發(fā)資源就進(jìn)入哪里。

  把最好的創(chuàng)客變成員工

  何偉：一個優(yōu)秀的企業(yè)，不僅要做好價值判斷、價值創(chuàng)造，還要做好價值分享，在內(nèi)部激勵方面，海爾是怎樣做的？未來這方面有什么計劃？

  梁海山：我們認(rèn)為，激勵體系不單單是簡單的薪酬機制，它實際上是一種開放的體系，不管是股權(quán)激勵，還是員工持股，都應(yīng)該是一種創(chuàng)造價值的可分享。

  我們激勵的主線就是要加大“人單合一”、創(chuàng)客分享機制的力度，這個激勵機制也是在不斷升級迭代，一方面帶來用戶、員工創(chuàng)新活力更高了，另一方面會吸引更好的人才。按照張首席的話來說，我們不僅僅是把員工變成創(chuàng)客，還要把世界上最好的創(chuàng)客變成員工。海爾這個開放的平臺是生產(chǎn)創(chuàng)客的，支持創(chuàng)客在上面創(chuàng)業(yè)。所以，我們的激勵機制是按照創(chuàng)客機制去做的，同時我們也在不斷完善，將根據(jù)創(chuàng)客的需求進(jìn)行及時調(diào)整。