[摘要]大眾剛需的基礎(chǔ)應(yīng)用，應(yīng)該保持2—3家的競爭狀態(tài)，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨(dú)大，什么叫做非用戶選擇性的一家獨(dú)大，就是資本的方式實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大，兩個公司合并同類項。

騰訊《一線》作者 相欣

4月14日，零界·新經(jīng)濟(jì)100人2018年CEO峰會今日在北京舉行，美團(tuán)點(diǎn)評高級副總裁、大零售事業(yè)群總裁、出行事業(yè)部負(fù)責(zé)人王慧文發(fā)表了題為“從用戶體驗(yàn)出發(fā)的一些思考”的演講。

王慧文表示，以產(chǎn)品經(jīng)理的身份出發(fā)，他發(fā)現(xiàn)用戶體驗(yàn)這件事情發(fā)了深刻的變化。

第一在于用戶體驗(yàn)的難點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。王慧文說，在過去兩年中，大家在提到某家公司的產(chǎn)品或者某一個業(yè)務(wù)用戶體驗(yàn)不好的時候，用戶的指向是指公司價值觀有問題，這是一個顛覆性的變化。

第二，容易被用戶把用戶體驗(yàn)問題歸結(jié)到價值觀這個問題上的公司，常常有另外一個特征，就是這個公司可能長期的強(qiáng)調(diào)專業(yè)和專注。換句話說，那些不被認(rèn)為是一家專業(yè)和專注的公司，他們反而很少會出現(xiàn)價值觀類的用戶體驗(yàn)問題。

王慧文舉例稱，大家說阿里巴巴某個產(chǎn)品對用戶體驗(yàn)問題的時候，從來不會說阿里巴巴的價值觀有問題，基本上是說產(chǎn)品經(jīng)理能力有問題。

王慧文進(jìn)一步指出，對于專注的公司來說，在它的業(yè)務(wù)可能已經(jīng)超越這個業(yè)務(wù)該有的價值點(diǎn)之后，它還沒有開辟新業(yè)務(wù)的話，會出現(xiàn)下面兩種情況，一件是有價值的員工開始離開。因?yàn)闆]有開辟其他業(yè)務(wù)，會出現(xiàn)員工如果不認(rèn)可這個業(yè)務(wù)的話，他會轉(zhuǎn)到其他的業(yè)務(wù)去；另一個情況是，有開拓新業(yè)務(wù)能力的員工開始離開，就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)進(jìn)入這個階段之后，對于有開辟新業(yè)務(wù)能力的員工來說，其實(shí)沒有用武之地了，跟他自己的能力是不太相關(guān)了。這也是業(yè)務(wù)價值100億到1000億美金區(qū)間中在發(fā)生的事情。

王慧文稱，大眾剛需的基礎(chǔ)應(yīng)用，應(yīng)該保持2—3家的競爭狀態(tài)，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨(dú)大，即通過資本的方式實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大，兩個公司合并同類項。

“基本上沒有競爭就不會有用戶體驗(yàn)，我們不要指望一家公司它在一個行業(yè)徹底壟斷，只有一家獨(dú)大的時候，這個公司的資本方，這個公司的CEO、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和員工還能保障用戶體驗(yàn)，這個時代太考驗(yàn)人性了，很殘酷的，很殘忍。不要考驗(yàn)人性，所以這是這件事情非常重要的一點(diǎn)?！?

王慧文說到，如果你是一個單業(yè)務(wù)公司，無論什么業(yè)務(wù)都會到，你的員工、你的投資人都會有給你壓力。要避免這個事情發(fā)生，并不是堅守用戶體驗(yàn)就行了，而是要在已有的業(yè)務(wù)達(dá)到天花板之前要開始新業(yè)務(wù)。

如果你已經(jīng)到了天花板，到100億美金到1000億美金區(qū)間的時候再開辟新業(yè)務(wù)來不及了，這時候再開辟新業(yè)務(wù)，前面一些有開辟新業(yè)務(wù)能力的員工可能已經(jīng)離開了，那時候再開辟新業(yè)務(wù)的話，因?yàn)槟愕墓乐岛芨?，留的時間窗不夠，會導(dǎo)致壓力很大，動作容易變形。

關(guān)于外界對于美團(tuán)點(diǎn)評無邊界競爭的說法，王慧文在演講中也進(jìn)行了相關(guān)描述。他稱，確實(shí)有些人對美團(tuán)點(diǎn)評有一個詬病的地方在于，這家公司沒有在任何一個市場建立根據(jù)地就開辟下一個市場，這個公司非常不安全，沒有根據(jù)地。

但王慧文認(rèn)為，所謂“根據(jù)地”，指的是你在一個市場實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大，可以為所欲為，可以壓榨上下游，而且還不被人動搖根本，還不會被消費(fèi)者拋棄掉的情況。而這種情況下，事實(shí)上是就導(dǎo)致你不能保持那個領(lǐng)域里面有兩到三家的競爭狀態(tài)。所以如果你要指望又能滿足用戶需求，保障用戶體驗(yàn)，又能滿足資本的需求，保證員工發(fā)展需求，事實(shí)上不能等到那一天再去開辟新業(yè)務(wù)，要更早的出發(fā)。

以下為王慧文演講全文：

主持人：接下來請出下一位重量級的嘉賓，他參與創(chuàng)立的公司用戶規(guī)模已經(jīng)是超過六億，帶領(lǐng)創(chuàng)立的業(yè)務(wù)三年間估值增長是超過了100倍，三年間用戶的規(guī)模增長超過十倍，最近跨入出行領(lǐng)域又引起了不小的波瀾，他到底有著怎樣的用戶“心法”？有請美團(tuán)點(diǎn)評高級副總裁、大零售事業(yè)群總裁、出行事業(yè)部負(fù)責(zé)人王慧文為大家?guī)硭闹黝}演講。

王慧文：謝謝大家！感謝志剛的邀請，志剛跟我說做這個分享的時候，我正在考慮關(guān)于用戶體驗(yàn)的問題，恰好在這件事情上有一些新的思考，以及這個事情在發(fā)生新的變化。所以今天就跟大家分享一下對這件事情的思考和理解。希望大家首先別假定我代表我們公司，這是我站在觀察的角度所作的思考。為了讓我今天的分享相對客觀，所以我也盡量不點(diǎn)公司的名字。同時恰好在志剛邀請我的時候，我有這樣一個認(rèn)知，就分享了這樣一個主題，并不代表我對這個事情的思考特別完整和全面。

我的真實(shí)身份是一個產(chǎn)品經(jīng)理，作為一個產(chǎn)品經(jīng)理有很多關(guān)鍵詞出現(xiàn)的是非常高頻的，比如產(chǎn)品經(jīng)理用詞里面第一高頻出現(xiàn)的是“需求”，“用戶體驗(yàn)”大概是第二高頻出現(xiàn)的一個詞。我在加入美團(tuán)之前還有一段時間做了線上產(chǎn)品，做社交網(wǎng)站。也就是說非交易型、非履約型的，比較輕的產(chǎn)品。那種產(chǎn)品用戶體驗(yàn)這件事比重非常高。后來我開始做團(tuán)購、外賣這樣的業(yè)務(wù)之后，我一直在想，這種業(yè)務(wù)里面產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)的用戶體驗(yàn)，主要是做什么事情，用戶體驗(yàn)發(fā)生了什么樣的變化。最近一段時間我發(fā)現(xiàn)用戶體驗(yàn)這件事情確實(shí)在發(fā)生一個變化，這個變化還是蠻深刻的一個變化。

我觀察在過去這些年里面，從我開始進(jìn)入這個行業(yè)到過去的兩年，用戶體驗(yàn)這件事情發(fā)生了一個特別根本性的變化，就是在過去大家說你這個產(chǎn)品或者公司的用戶體驗(yàn)太差，在過去基本上是指你做好用戶體驗(yàn)的能力不行，是個能力問題。但在過去兩年里面，大家在提到某家公司的產(chǎn)品或者某一個業(yè)務(wù)用戶體驗(yàn)不好的時候，用戶的指向是指公司價值觀有問題。過去兩年里面（現(xiàn)在是2018年4月），公眾說某家公司或者某個業(yè)務(wù)、產(chǎn)品體驗(yàn)不好的時候，其實(shí)是指這個公司的價值觀有問題。這個變化是一個根本性的變化，不是說你能力有問題了。這個變化對于我這樣一個產(chǎn)品經(jīng)理來說，是非常顛覆性的變化，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理在做用戶體驗(yàn)的時候，一直在修煉這方面的能力問題。但是今天做產(chǎn)品經(jīng)理修煉能力的時候，似乎解決不了用戶體驗(yàn)問題了，因?yàn)榇蠹矣X得不是能力問題，而是價值觀問題。所以這是我發(fā)現(xiàn)的一個趨勢，而且這個趨勢看起來是在越來越強(qiáng)化，這是第一，用戶體驗(yàn)的難點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。

第二是我注意到那些容易被用戶把用戶體驗(yàn)問題歸結(jié)到價值觀上的公司，常常有另外一個特征，就是這個公司可能長期強(qiáng)調(diào)專業(yè)和專注。這是正面的描述，這個說法還有個反面的描述，就是那些不被認(rèn)為是一家專業(yè)和專注的公司，他們反而很少會出現(xiàn)價值觀類的用戶體驗(yàn)問題。這個我可以舉個例子，比如說阿里巴巴，它不是一個專業(yè)專注的公司，這家公司的產(chǎn)業(yè)鏈非常強(qiáng)。大家說阿里巴巴某個產(chǎn)品有用戶體驗(yàn)問題的時候，從來不會說阿里巴巴的價值觀有問題，基本上是說產(chǎn)品經(jīng)理能力有問題。

所以，“專業(yè)專注”和“用戶體驗(yàn)”這兩件事情，你們會不會感覺略微有點(diǎn)奇怪，通常認(rèn)為公司專業(yè)和專注更容易把體驗(yàn)做好，不專業(yè)、不專注怎么會把用戶體驗(yàn)做好呢？這才是常規(guī)的直覺，但今天我觀察的現(xiàn)象是，專業(yè)和專注的公司最后常常被詬病這家公司的價值觀有問題，用戶體驗(yàn)差。不專業(yè)不專注的公司，如果用戶體驗(yàn)有問題的話，大家會覺得能力有問題。這是我的另外一個觀察。

這兩個放在一起，肯定要討論什么原因?qū)е逻@兩個問題的出現(xiàn)。前一段時間在我自己朋友圈做了一個小調(diào)查，不夠廣泛和權(quán)威，也可以現(xiàn)場調(diào)查一下：有A和B兩個選項，這是講一個業(yè)務(wù)不是講一個公司，因?yàn)橐粋€公司可能有多個業(yè)務(wù)，一個業(yè)務(wù)歸根結(jié)底是有個價值的，這個價值假定是100億美元，就不管中間怎么折騰，最終業(yè)務(wù)大概價值是多少，確定的值。假定是100億美元，那么有兩條路徑走到100億美元，一條是從零漲到1000億美元然后跌到100億，第二條是從零漲到100億美元。

其實(shí)第一條路徑拆開來講，是從零到了100億美元又到1000億美元又跌回100億，第二個沒有超過100億，從零直接漲上去的，這是兩條路徑。給大家一個直觀的感受，我不會做圖，所以借助了一張比較著名的圖，這是中國的A股從998到6124點(diǎn)，又跌到1700點(diǎn)，這是A選項。還有一張圖是從998到1700點(diǎn)，其實(shí)慢慢漲上去，把這個截過去拉長的樣子，如果兩個圖合到一起的話，下面這張圖是B選項?；氐轿疫@個小調(diào)查來，就是你要選A還是選B？（選A的舉手？選B的選手。）現(xiàn)場舉手情況跟我朋友圈情況差不多，選A和選B大約是二比一。

小調(diào)查：兩個選項

A，0 --> 1000億美元 --> 100億美元

B，0 --> 100億美元

我看到這個情況，就跟一部分人做了交流，我說你為什么選A？為什么選B？我大概對他們選A和選B有一個簡單的分析。首先選擇A本質(zhì)上是認(rèn)為自己會在1000億跑掉的人。注意我無意指責(zé)任何一個人，沒有任何的偏見，我只是客觀的看一個事情，站在學(xué)術(shù)討論的角度看待這個事。都哪些人選擇A？我大概分析了下，有三類：第一類是投資人，這個很容易理解，如果公司上市以后，投資人隨時可以賣，一千億的時候賣掉。第二類員工，我拿了公司的股票我就業(yè)，在公司1000億美金的時候，我換下一家公司。第三類是什么？投機(jī)類的創(chuàng)業(yè)者。注意，這里面除了第三類之外，前兩類我沒有任何不認(rèn)同，因?yàn)樽鳛橐粋€投資人天然的屬性，天然的責(zé)任，是為他們出資人謀求利益最大化；作為一個就業(yè)者天然的屬性就是要追求一個更好的發(fā)展平臺給自己，所以這前兩者我認(rèn)為沒有任何可置疑，這就是客觀存在。不走這條路的投資人反而被資本市場、被他的投資人接受不了，所以這是這種情況。

我又問了下選B的人，大概什么情況。也有一部分投資人，但是認(rèn)為自己是巴菲特式投資人，雖然比例很低。第二類，確實(shí)很多創(chuàng)業(yè)者選B的，尤其是把這個生意當(dāng)成自己終生奮斗事業(yè)的創(chuàng)業(yè)者選B。我相信大家已經(jīng)注意到選B的創(chuàng)業(yè)者有兩個非常強(qiáng)大的對手，他的投資人和員工在這件事情上都是他的對手，這是這件事情里面很麻煩的。員工表面是一伙的，是合作關(guān)系，但是有一天員工會走，但員工也不是錯的，因?yàn)楸本┑姆績r你不走自己也扛不住，人家要去一個收入更高、發(fā)展速度更快的公司里面去。這里我不知道有多少人是CEO和創(chuàng)業(yè)者，對于一個創(chuàng)業(yè)者來說最嚇人的是員工離開。我每次員工要走的時候，我焦慮的心揪到一塊去了。

那我們在前面A這張圖里面，是從0漲100億美金，然后漲到1000億美元，又跌到100億美金。A和B從0漲到100億美金這個過程差不多，但從100億美金漲到1000億美金，又從1000億美金跌到100億美金的時候，發(fā)生了什么？因?yàn)橐粋€業(yè)務(wù)價值就是100億美金的時候，100億美金之上就是有問題的，不管是什么問題，也有的人說是泡沫，這是一種描述方式。常常也會出現(xiàn)另外一些問題，第一可能因?yàn)橐非笠粋€不符合這個業(yè)務(wù)該有的利益，為了追求這個利益，用非常規(guī)手段消滅競爭而一家獨(dú)大。然后利用一家獨(dú)大壟斷優(yōu)勢來剝削上下游，上游是供給方，如供應(yīng)商、商家；下游是消費(fèi)者。第三利用欺騙或者是綁架用戶來換取利潤空間，比如說捆綁銷售、大數(shù)據(jù)殺熟等等很多了，這些事情開始不斷的發(fā)生。然后再進(jìn)一步就是打法律和道德的擦邊球，法律里面可能沒有搞那么清楚的，或者因?yàn)榉傻ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展速度不太同步，或者法律約束已經(jīng)很清楚了，但是很難執(zhí)法。這件事情肯定會產(chǎn)生傷害的，因?yàn)橄M(fèi)者對很多變化是非常敏感的，尤其是有部分消費(fèi)者，這時候用戶口碑逐漸開始惡化。

而且如果同時這是一家專注的公司，專注的公司意味著什么？在它的業(yè)務(wù)可能已經(jīng)超越這個業(yè)務(wù)該有的價值點(diǎn)之后，它還沒有開辟新業(yè)務(wù)的話，會出現(xiàn)下面兩件事情，一件是有價值的員工開始離開。因?yàn)闆]有開辟其他業(yè)務(wù)，會出現(xiàn)員工如果不認(rèn)可這個業(yè)務(wù)的話，他會轉(zhuǎn)到其他的業(yè)務(wù)去。還有一個情況是什么？有開拓新業(yè)務(wù)能力的員工開始離開，就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)進(jìn)入這個階段之后，對于有開辟新業(yè)務(wù)能力的員工來說，其實(shí)沒有用武之地了，跟他自己的能力是不太相關(guān)了。所以這個時候如果公司內(nèi)部還沒有其他的有發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)的話，這個員工只能選擇離開。而且有一點(diǎn)很重要，就是有開拓新業(yè)務(wù)能力的員工和放大已有業(yè)務(wù)的員工，這兩類員工其實(shí)不是同一批人，不是同一類人。很少有人能同時開辟新業(yè)務(wù)，和放大經(jīng)營你的業(yè)務(wù)，這兩個能力有人同時有，但是比例非常非常的低。所以會出現(xiàn)這件事情，就是100億到1000億美金之間在發(fā)生的事情。

那么到1000億美金之后開始發(fā)生什么事情呢？第一階段是平臺期，主要體現(xiàn)在是利潤翻倍，但是股價不漲?；蛘呤怯幸恍┍容^敏銳的投資人開始撤退了，因?yàn)槲仪耙欢螘r間讀了一些巴菲特的資料，我一直特別好奇一件事，因?yàn)榘头铺睾筒槔砻⒏袼麄儍蓚€資金量非常大，他們?nèi)绱舜蟮馁Y金量導(dǎo)致一個后果，他們基本上是沒有能力在一個公司股價開始跌之后出退出的。當(dāng)一個公司股價已經(jīng)開始跌的時候，他們倆資金量過大就已經(jīng)退不出來了。所以他們倆的資金最重要的事情是保證一個公司股價開始漲的時候能出來，才能把股票賣掉。他們必須要有能力在一個公司上漲的最后一段離開，所以這個能力是非常稀缺的能力，我找他們倆資料，發(fā)現(xiàn)他們倆資料里還講了一小段，怎么識別這個公司上漲最后一小段。

其中一個很重要的地方，其實(shí)很簡單，就是每個公司都會有一些，不用付出很多能力，就能讓利潤變好的事情，但是這些事情是傷害用戶體驗(yàn)、傷害行業(yè)健康度、傷害企業(yè)長期發(fā)展的。當(dāng)一個企業(yè)開始做這個事的時候，巴非特和芒格就考慮賣股票了，這時股價還沒有開始跌，處在股價平臺期，就是利潤翻番，股價不漲。下面有一個詞叫“戴維斯雙殺”，很多做投資的人都知道，這是一個公司成長里面后半段發(fā)生的事情。一個公司不再是成長股的話，因?yàn)槌砷L股的PE比是很高，所以就出現(xiàn)PE比變低，如果恰好整個業(yè)務(wù)萎縮的話，利潤也很低，也就是說市值是“利潤×PE比”，如果EPS下降，PE比下降，他倆一乘之后會出現(xiàn)股價暴跌，所以這叫“戴維斯雙殺”。

但戴維斯雙殺這個理論，其實(shí)是應(yīng)用在資本市場上。它是做資本市場研究的，但是糟糕的是這個事情要看更大的循環(huán)，就是資本市場跟業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)之間互相影響的循環(huán)的話，最后還會發(fā)展到另外兩件事，因?yàn)槲覜]有發(fā)現(xiàn)相關(guān)的資料，我自己起了個名字叫“王慧文四殺”。尤其在中國，尤其在互聯(lián)網(wǎng)。后兩個傷害，比戴維斯雙殺還嚴(yán)重。因?yàn)閮?yōu)秀的人才開始更大規(guī)模的離開，我剛才講的從100億到1000億的過程中，有開創(chuàng)新業(yè)務(wù)能力的員工離開。但是到了1000億到100億過程中，那些有方法優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的員工也會離開。這個更大規(guī)模員工的離開導(dǎo)致一個后果，就是做好用戶體驗(yàn)的能力下降了。也就是說，等到戴維斯雙殺之后，因?yàn)閮?yōu)秀員工的離開，導(dǎo)致事實(shí)上做好用戶體驗(yàn)的能力開始下降了。這是第三步。

然后因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)本身能力下降，進(jìn)一步帶來的就是整個用戶口碑的惡化。 用戶口碑的大幅惡化之后，帶來了最后的效果，就是黑這家公司變成一個政治正確的行為，不管這家公司做什么事是對還是不對，大家都認(rèn)為是錯。所以這時候，公眾、媒體都覺得這家公司該打，要人人喊打，所以這時候用了一個非常糟糕的惡性循環(huán)，這個惡性循環(huán)四步是會反復(fù)的，最后形成共振。這個事情發(fā)生的時候，整個的業(yè)務(wù)和公司就掉進(jìn)一個深淵了。

所以這是我后來看巴菲特、芒格他倆不投科技公司，這是非常重要的原因。因?yàn)榭萍脊鞠掳攵畏浅？植?，他倆的預(yù)測方法很難抓住科技公司什么時候下來。這是1000億到100億這個回合發(fā)生的事情，這個過程中是用戶體驗(yàn)肯定是沒法保障，如果這個行業(yè)還同時是一個大眾剛需的一個行業(yè)，也就是你提供大眾剛需還一家獨(dú)大，用戶必須用還沒得選擇，這是更糟糕的情況。如果你做的業(yè)務(wù)不是大眾剛需的，用戶不用就可以了，因?yàn)樗粍傂?。但是如果是大眾剛需，用戶變得特別快。這是我今天觀察到的整個用戶體驗(yàn)上發(fā)生的挑戰(zhàn)和變化，今天和過去不一樣的地方。事實(shí)上這個變化我注意到基本上成為一種趨勢了。

我們還回到用戶體驗(yàn)角度來看，我們?nèi)绾伪苊膺@個事情發(fā)生？這是更值得討論的事情，首先我們得承認(rèn)一點(diǎn)，要避免這個事情發(fā)生，如果拉到足夠長的周期來看，其實(shí)是很難很難的事情。難到有多難？意味著這個公司或這個業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者事實(shí)上很長一段時間要跟投資人和員工做斗爭的，他要跟投資人做斗爭，跟員工做斗爭，所以就是孤家寡人，他變得非常孤獨(dú)。因?yàn)橥顿Y人天天在逼著他優(yōu)化報表，他的員工說“老板，房價又漲了，你再不給我加薪，可能我換一個工作了?！庇绕湓诒本┟刻於加行鹿驹陔p倍挖人的時候。我們得承認(rèn)這個事實(shí)。

第二個是大眾剛需的基礎(chǔ)應(yīng)用，應(yīng)該保持2—3家的競爭狀態(tài)，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨(dú)大，什么叫做非用戶選擇性的一家獨(dú)大，就是資本的方式實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大，兩個公司合并同類項。這事實(shí)上是什么？實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大的方式并不是因?yàn)榘延脩趔w驗(yàn)做的足夠好，把你業(yè)務(wù)做的足夠優(yōu)秀，導(dǎo)致最后用戶選擇了你，導(dǎo)致一家獨(dú)大，而是你的體驗(yàn)做的并不夠好，但是用資本的方式來實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大，資本就要達(dá)到后面想達(dá)到的目的。這個目的很難受控的。所以這是這件事情上很有挑戰(zhàn)的地方。

基本上沒有競爭就不會有用戶體驗(yàn)，我們不要指望一家公司它在一個行業(yè)徹底壟斷、一家獨(dú)大的時候，這個公司的資本方、CEO、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和員工還能保障用戶體驗(yàn)。這個時代太考驗(yàn)人性了，很殘酷的，很殘忍。不要考驗(yàn)人性，所以這是這件事情非常重要的一點(diǎn)。

最后，如果你是一個單業(yè)務(wù)公司，無論什么業(yè)務(wù)都會到天花板，所以時候你的員工你的投資人都會有給你壓力。要避免這個事情發(fā)生，并不是你堅守用戶體驗(yàn)就行了，而是要在已有的業(yè)務(wù)達(dá)到天花板之前要開始新業(yè)務(wù)。如果你已經(jīng)到了天花板，到100億美金到1000億美金區(qū)間的時候再開辟新業(yè)務(wù)就來不及了，這時候再開辟新業(yè)務(wù)，前面一些有開辟新業(yè)務(wù)能力的員工可能已經(jīng)離開了，那時候再開辟新業(yè)務(wù)的話，因?yàn)槟愕墓乐岛芨?，因?yàn)榱舻臅r間窗不夠，導(dǎo)致你的壓力很大，動作容易變形。因?yàn)樽鲂聵I(yè)務(wù)有一個很麻煩的地方，新的機(jī)會總是不連續(xù)的，并不總有新機(jī)會適合你來做，新機(jī)會沒有來的時候，在100億到1000億之間那個時間段，沒有新機(jī)會出現(xiàn)的時候，基本上你的投入產(chǎn)出比就很差?？赡芤哺悴欢?。所以這是非常重要的一點(diǎn)。

我們只有用新業(yè)務(wù)的增長來滿足我們的員工和滿足資本的增長需求的情況下，才有希望避免舊業(yè)務(wù)進(jìn)入了“王慧文四殺”的狀態(tài)。那我講到這里，我覺得或多或少大家會覺得有點(diǎn)似曾相識。

因?yàn)榇_實(shí)有些人對美團(tuán)點(diǎn)評有一個詬病的地方在于，這家公司沒有在任何一個市場建立根據(jù)地就開辟下一個市場，這個公司非常不安全。我聽到對我們詬病的地方是說你們公司沒有根據(jù)地，但是我跟他們討論的時候我經(jīng)常想他們說的“根據(jù)地”是什么？其實(shí)我稍微一想就明白了，所謂根據(jù)地你在一個市場實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大，可以為所欲為，可以壓榨上下游，而且還不被人動搖根本，還不會被消費(fèi)者拋棄掉的情況。而這種情況下，事實(shí)上是就導(dǎo)致你不能保持那個領(lǐng)域里面有兩到三家的競爭狀態(tài)。所以如果你要指望你又能滿足用戶需求、保障用戶體驗(yàn)，又能滿足資本的需求，保證員工發(fā)展需求，事實(shí)上不能等到那一天再去開辟新業(yè)務(wù)，要更早的出發(fā)。